Category Management – Schritt 3: Rolle
Händler haben eine Vielzahl unterschiedlichster Kategorien zu managen. Nicht alle Warengruppen können die gleiche Rolle spielen; jede erfüllt eine bestimmte Aufgabe.
Warengruppen-Rolle
Die Rollen und Aufgaben jeder einzelnen Kategorie im Gesamtportfolio des Händlers müssen optimal aufeinander abgestimmt sein, damit dieser seine Gesamtstrategie realisieren kann.
Die Festlegung der Rolle der Kategorie ist die ureigenste Aufgabe des Händlers und steht zu Beginn eines CM-Projektes zumeist bereits fest. Die Rolle einer Kategorie sollte auch nicht zu häufig geändert werden. Es handelt sich um eine strategische Entscheidung, deren Auswirkungen erst nach konsequenter Ausrichtung über einen längeren Zeitraum Resultate beim Shopper erzielen kann.
Dennoch empfiehlt es sich, die zugeteilte Rolle regelmäßig zu hinterfragen. Der Industriepartner kann den Händler dabei beratend unterstützen. Die fünf Rollen, die einer Kategorie zugewiesen werden können, sind in der folgenden Abbildung kurz umrissen.
Icon: search
Profilierungssortiment
In einer Profilierungskategorie positioniert sich der Händler als der beste Anbieter im Markt und möchte dadurch Zielkunden in seine Geschäfte holen sowie die Loyalität seiner Kundschaft erhöhen.
Profilierungssortimente sind von großer Bedeutung für das Gesamtimage eines Händlers; sie bewirken dessen Differenzierung vom Mitbewerb. In diesen Kategorien möchte der Händler einen überdurchschnittlichen Marktanteil erzielen. Sie benötigen die meisten und besten Ressourcen – von der Platzierung im Store Layout, der Inszenierung im Markt und dem Regalplatz, über die Sortimentsbreite und -tiefe, attraktiver Preisstellung und Promotionintensität (fokussierte Werbung), bis hin zur Aufmerksamkeit beim Management.
Auch für die Industriepartner bedeutet eine Profilierungskategorie einen höheren Ressourcenaufwand, zum Beispiel mehr Promotion und gegebenenfalls tiefere Preise sowie die intensivste Form strategischer Zusammenarbeit zwischen Händler und Hersteller.
Üblicherweise nehmen nur 5 % bis 10 % aller Kategorien die Rolle eines Profilierungssortiments ein. Je nach angestrebtem Image sind manche Warengruppen besonders geeignet, die Aufgaben einer Profilierungskategorie zu erfüllen. Typische Beispiele für den Lebensmittelhandel sind etwa Brot und Gebäck, Obst und Gemüse, Fertiggerichte, alkoholfreie Getränke oder Wein.
Pflichtsortiment
Die meisten Kategorien, etwa 55 % bis 60 %, erfüllen die Aufgabe einer Pflichtkategorie. Hier will der Händler ein attraktiver und zuverlässiger Anbieter im Markt sein und mit einem wettbewerbsfähigen Angebot die Erwartungen der Verbraucher erfüllen. Es handelt sich dabei um die von den Konsument:innen häufig gekauften Warengruppen mit dementsprechend hohem Warenumschlag.
Zumeist sind der Preiswettbewerb und die Promotionintensität in diesen Kategorien sehr hoch, was sich in geringen Spannen niederschlägt. Dennoch leisten die Pflichtkategorien durch die hohe Drehung einen großen Beitrag für Cashflow und Rendite.
Typische Vertreter von Pflichtsortimenten im Lebensmittelhandel sind beispielsweise Cerealien, Tiefkühlkost, Kaffee, Tee, Gemüsekonserven, süße Brotaufstriche und Waschmittel.
Ergänzungssortiment
Ergänzungssortimente werden vom Händler geführt, um dem Shopper ein bequemes one-stop-shopping zu ermöglichen und um zu verhindern, dass die Kundschaft das Geschäft wechselt. Zwischen 15 % und 20 % aller Kategorien erfüllen die Aufgabe einer Ergänzungskategorie.
Typische Beispiele für Ergänzungskategorien im Lebensmittelhandel sind etwa Leuchtmittel, Batterien, Klebstoffe, Schreibwaren und Schuhpflege.
Der:die Konsument:in nimmt diese Produkte im Rahmen seines Einkaufs mit. Da hier die Bequemlichkeit und Zeitersparnis für ihn im Vordergrund stehen, ist die Preissensibilität geringer.
In diesen Kategorien, die das Sortiment des Händlers komplettieren und abrunden, führt der Händler nur ein eingeschränktes Sortiment zu akzeptablen Preisen ohne Promotionunterstützung. Vorrangige Aufgabe von Ergänzungssortimenten ist die Erhöhung der Ausgaben pro Einkauf (Erhöhung des Gesamt-Warenkorbes) und die Erzielung von Gewinn für den Händler.
Trendsortiment
Die Trend-Kategorie beinhaltet wachsende, neue Sortimente, die sich schnell am Markt etablieren und sich einer immer größer werdenden Beliebtheit bei den Shoppern erfreuen. Anfangs werden Trendprodukte in der Regel nicht als eigenständige Kategorie geführt, da deren zukünftige Entwicklung bei Markteinführung noch ungewiss ist. Ihr Anteil am Gesamtportfolio beträgt 0-5%.
Meist werden Trend-Kategorien nur temporär als solche geführt, da sie – abhängig von Performance und Bedeutung für die Shopper – nach einiger Zeit in eine der anderen Kategorie-Rollen übergehen, d.h. zu einer Profilierungs-, Pflicht- oder Ergänzungs-Kategorie werden. Falls die Trend-Kategorie an Bedeutung für den Shopper verliert kann sie auch auch wieder aus dem Portfolio herausgenommen werden.
Für Händler kann eine frühzeitige Berücksichtigung von Trend-Kategorien ein entscheidendes Differenzierungspotenzial zum Wettbewerb bieten.
Typische Vertreter von Trend-Produkten aus der Vergangenheit waren „Veggie“, „Vegan“ oder „Convenience“.
Impuls- und Saisonsortiment
Weitere zirka 15 % bis 20 % der Kategorien werden nicht ganzjährig geführt, sondern nur temporär ins Sortiment aufgenommen.
Je nach Bedeutung für den Händler wird zwischen Sortimenten zur saisonalen Ergänzung und jene zur saisonalen Profilierung unterschieden.
Saisonale Ergänzungs-Warengruppen runden das Standardsortiment ab und sollen Impulskäufe, zum Beispiel zu Anlässen wie Weihnachten oder Ostern, stimulieren.
Saisonale Profilierungskategorien werden vom Händler aufwändig inszeniert und sollen die Zielkundschaft motivieren das Geschäft zu besuchen, zum Beispiel „Alles rund ums Thema Grillen“ in einem Verbrauchermarkt zur Sommer-Saison.
Die Zuteilungsmatrix
Um diesen Prozess-Schritt präzise durchführen zu können, werden Daten über alle Kategorien hinweg für die vier Parameter Konsument:in, Markt, Mitbewerber und Händler benötigt. Die Analyse der Bedeutung der Kategorie für den Händler, die Zielkundschaft und die Hauptmitbewerber, sowie die Einschätzung der zukünftigen Marktentwicklung fließen hier ein.
Eine gute Hilfestellung bietet die im Folgenden dargestellte Zuteilungsmatrix. Eine Saison-Kategorie durchläuft normalerweise nicht den systematischen Prozess der Rollenfindung, sondern kann pragmatisch bestimmt werden und ist deshalb in dieser Übersicht nicht enthalten.
| Rollenfindung |  |
 |
 |
 |
|||||
| Shopper | Wie hoch ist die Reichweite/das Käufer- potenzial der Kategorie absolut? | hoch | hoch | mittel | mittel | niedrig | niedrig | ||
| Entwicklung Käuferpotenzial zum Vorjahr | mittel | mittel | niedrig | hoch | |||||
| Wie hoch ist die Einkaufshäufigkeit der Kategorie? | hoch | hoch | mittel | mittel | niedrig | mittel | niedrig | ||
| Wie hoch sind die Ø-Jahresausgaben pro Käufer in der Kategorie? | hoch | hoch | mittel | mittel | niedrig | mittel | niedrig | ||
| Wie hoch ist die Zielkundenaffinität1)
in der Kategorie? |
hoch | hoch | mittel | mittel | niedrig | hoch | |||
| Wie hoch sind die Gesamtausgaben/ das Umsatzpotenzial in der Kategorie? | hoch | hoch | mittel | mittel | niedrig | mittel | niedrig | ||
| Händler | Wie hoch sind die Umsätze des Händlers in der Kategorie? | hoch | hoch | mittel | mittel | niedrig | niedrig | ||
| Wie hoch ist der wertmäßige Marktanteil
des Händlers in der Kategorie? |
hoch | hoch | mittel | mittel | niedrig | irrelevant | |||
| Wie hoch ist der Rohertrag des Händlers (%) in der Kategorie? (Schätzung) | niedrig | mittel | hoch | mittel | |||||
| Ist die Kategorie geeignet, um sich als Händler über einen hohen Shoppernutzen in der Kategorie bzw. in Teilen davon gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren? (qualitative Einschätzung) | hoch | mittel | niedrig | hoch | |||||
| Entwicklung Umsatz zum Vorjahr | mittel | mittel | niedrig | hoch | |||||
| Wett- bewerb | Ist die Kategorie von besonderer Wichtigkeit (Wettbewerber UPA) für den Haupt- wettbewerber? | mittel | niedrig | hoch | mittel | mittel | hoch | ||
| Referenz- markt | Wie wird das zukünftige Marktwachstum
(Umsatz) der Kategorie eingeschätzt? |
hoch | mittel | mittel | niedrig | hoch | |||
| Umsatzentwicklung der Kategorie zum Vorjahr | mittel | mittel | niedrig | hoch | |||||
Jene Rolle, bei der die meisten Markierungen gemacht werden, empfiehlt sich als Rolle für die analysierte Kategorie. Die Matrix ist jedoch nicht als verbindlicher Entscheidungsraster, sondern nur als Hilfestellung gedacht. Der Händler entscheidet selbstverständlich im Hinblick auf die Eignung der Kategorie für seine Gesamtstrategie und was er in Zukunft mit der Kategorie erreichen will.
Je nach Vertriebsschiene kann eine Kategorie völlig unterschiedliche Rollen einnehmen. So kann beispielsweise Gesichtspflege für einen Drogeriemarkt eine Profilierungsrolle haben, während sie für den Verbrauchermarkt eine Pflichtkategorie darstellt und in einem Supermarkt gar nur eine Ergänzungsrolle ausfüllt.
Die Rolle, die der Kategorie zugeteilt wurde, hat großen Einfluss auf die weiteren Schritte im CM-Prozess. Mit der Festlegung der Rolle wird auch ein strategisches Konzept definiert, das in der Marketingpolitik seinen Niederschlag findet. Je nach Kategorie-Rolle wird auch die strategische Zielsetzung beeinflusst sowie die Richtung für alle Kategorie-Taktiken im sechsten Prozess-Schritt vorgegeben.
