CM-Prozess-Stufe 6: Waren­gruppen-Taktiken

In Anlehnung an die klassischen vier „Marketing-P’s“ im absatzpolitischen Instrumentarium (Product, Price, Promotion und Place) werden im sechsten Schritt des Category Management Prozesses die Kategorie-Taktiken in die vier Bereiche Sortiment, Preis, Promotion (Verkaufsförderung) und Präsentation unterteilt.


Die Festlegung der Rolle und Strategien der Warengruppe hat großen Einfluss auf die Warengruppen-Taktiken. Im Folgenden wird der Zusammenhang von Rolle und taktischen Maßnahmen aufgezeigt.

RollenTaktiken
SortimentPreisPromotionPräsentation
Rollen_Profilierungbreit, tief, komplett (90%+ Marktabdeckung)beste Preise, Preisführersehr aktiv, aggressiv, innovativbeste Platzierung
Rollen_Pflichtbreites Sortiment (80%+ in großen Segmenten sonst 50-80% Marktabdeckung)gute Preise, wettbewerbsfähigdurchschnittlich aktiv, wettbewerbsfähigdurchschnittliche Platzierung
Rollen_Ergaenzungbegrenztes Sortiment (maximal 50% Marktabdeckung)akzeptable, eher hohe Preisekeine beziehungsweise sehr limitiertverfügbarer Platz, weniger gute Platzierung
Saisonale Profilierungbreit (80-90% Marktabdeckung)Preisführeraggressiv zum richtigen Zeitpunkttemporär beste Platzierung
Saisonale ErgänzungKernsortiment (60-70% Marktabdeckung)akzeptabel, durchschnittlichsaisonal limitiert, richtiger Zeitpunkt(weniger) guter Platz

Quelle: GS1 Germany / ECR Austria

Ebenso wie die Rolle geben auch die gewählten Strategien die Stoßrichtung für die taktischen Maßnahmen vor (siehe Darstellung).

Taktiken
StrategienSortimentPreisPromotionPräsentation
Warengruppen-Strategien_frequenz-bildenMarktabdeckung von Produkten mit hoher Reichweite und hoher Frequenz erhöhenaggressive Preispolitik bei Eckpreisartikelnmedienorientierte Promotions für Produkte mit hoher Reichweite, hoher Frequenz, auffällige Darstellungin der Regel unterer Regalbereich und Sicherstellung von 100% Verfügbarkeit
Warengruppen-Strategien_transaktionswert-steigernhochwertige Artikel, Produkte, die in größeren Mengen gekauft werden, Set-Angebotewettbewerbsfähige Preise für Großformate und Mehrfachpackungengrößere Formate und Multipacks, Themenpromotionsmehr Regalplatz für Produkte mit hohem Transaktionswert, platziert über den Frequenzbringern
Warengruppen-Strategien_gewinn-erhoehenMarktabdeckung ertragsstarker Artikel erhöhenhöherer Preis für Segmente, Produkte mit geringer Preissensitivitätkeine Preissenkungs-Promotions, Verkaufsförderung für Produkte mit hoher Margemehr Regalplatz für Produkte mit hoher Gewinnmarge auf Augenhöhe oder kurz darüber
Warengruppen-Strategien_marktanteil-verteidigenkomplettes Sortiment mit Eckpreisprodukten, auf die sich Wettbewerber konzentrierenPreisposition nicht über Wettbewerb, insb. für Produkte, auf die sich der Wettbewerb konzentriertmedienorientierte Promotions für bestimmte Produkte – Orientierung am Wettbewerbattraktiver, gut sichtbarer Regalplatz für Schwerpunktprodukte – Orientierung am Wettbewerb
Warengruppen-Strategien_kundenbegeisterung-erzeugenschnelle Reaktion auf Innovationen, einzigartige Produkte, Wachstumssegmentewettbewerbsfähige Preise, besonders für neue Produkte, Preis jedoch nicht im Fokuszum Beispiel Themenpromotions, Fun-Eventsattraktiver und gut sichtbarer Regalplatz für schnell wachsende Innovationen, gegebenenfalls Anfang Kundenlauf
Warengruppen-Strategien_image-verbessernListung von imagefördernden Produktenwettbewerbsfähige Preise für imagefördernde ProdukteAnbindung an lokale Events, zum Beispiel Wohltätigkeitsveranstaltunggute Sichtbarkeit, attraktiver Regalplatz mit Kommunikation in der Filiale

Quelle: GS1 Germany / ECR Austria

Herzstück eines jeden Category Management Projekts ist die Gestaltung von Sortiment und Regal (Präsentation). In der Praxis erfolgt sogar manchmal eine Beschränkung des Projekts auf diese beiden Taktiken.

Sortiment

Die Optimierung des Sortiments durch Festlegung der zu listenden und auszulistenden Artikel ist die Basis der Warengruppen-Taktiken. Die effiziente Sortimentsgestaltung verfolgt dabei folgende Ziele:

  • Sicherstellung einer ausreichenden Auswahl in der Kategorie aus Sicht der Verbraucher
  • Gleichgewicht zwischen Gefahr eines zu geringen beziehungsweise zu großen Sortiments. Auch wenn die Konsumenten dazu neigen, immer die gleichen Produkte zu kaufen, so wünschen sie doch gewisse Auswahlmöglichkeiten und werden durch zu kleine Sortimente verärgert. Andererseits führt ein zu großes Sortiment zu höheren Kosten sowie zur Gefahr der „Consumer Confusion“ (siehe Video).
  • Berücksichtigung des Verlaufes der Abverkäufe beziehungsweise Saisonalitäten (auch Wochentage und gegebenenfalls Tageszeit) zur Sicherstellung der Verfügbarkeit im Regal
  • Rasche Integration von Neuprodukten beziehungsweise Innovationen signalisiert Sortimentskompetenz
  • Berücksichtigung verschiedener Vertriebs- und Filialtypen

How to make choosing easier

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Bei der Gestaltung des Sortiments wird stufenweise vorgegangen:

  1. Erhebung der Ist-Situation:
    • Ermittlung der aktuellen Artikelanzahl, Umsatzkonzentrations-Analysen und Regalproduktivität auf Einzelartikel-Ebene
    • Aktuelle und gewünschte Marktabdeckung
    • Ermittlung von Rennern und Pennern
    • Benchmark-Daten im Vergleich
  2. Optimierung der Ein- und Auslistungen:
    • Auf Basis von Umsatz- und Gewinnaspekten
    • Aus Konsumentensicht
  3. Dynamischer Prozess:
    • Laufende Integration von Neuprodukten
    • Reaktion auf die Dynamik des Marktes
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In einer Scorecard erfolgt das Ranking aller Einzelartikel in den Segmenten nach verschiedenen Leistungskennziffern. KPI (Key Performance Indicator) der bereits gelisteten Artikel ist dabei der Umsatz pro Zentimeter, das heißt die Einzelprodukte werden auf Basis ihrer Regalproduktivität im Verhältnis zur Kontaktstrecke gereiht und bewertet.

In die Scorecard fließt jedoch noch eine Reihe weiterer Kennzahlen ein, wie zum Beispiel Umsatz absolut, Umsatzanteil, Umsatzentwicklung, Absatz und Absatzentwicklung, Kurantpreis, Promotion-Preis, Promotion-Anteil. Diese auf Handelspaneldaten basierenden Informationen werden idealerweise durch entsprechende Haushaltspaneldaten, wie Käuferreichweite, Einkaufshäufigkeit und Bedarfsdeckung durch den jeweiligen Artikel ergänzt.

Derzeit beim Händler nicht gelistete Artikel werden mittels Handelspaneldaten identifiziert und auf Basis ihrer Akzeptanz (distributionsbereinigte Umsätze) im übrigen Handel bewertet. Es wird evaluiert, wo sich ein nicht gelisteter Artikel mit seinem zu erwartenden Umsatz ins Sortiment einfügen würde – so können „Einlistungskandidaten“ identifiziert werden.

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Die Entscheidung über Ein- und Auslistungen kann jedoch nicht alleine nach dem Produktivitätsranking getroffen werden. Vielmehr müssen hier weitere Überlegungen miteinfließen. Folgende Kreuzeffekte müssen berücksichtigt werden:

  • Sind bei Auslistung noch ähnliche Substitutionsprodukte vorhanden oder handelt es sich um ein Produkt mit Alleinstellungsmerkmal? (zum Beispiel Baby-Spezialnahrung bei Durchfallerkrankung oder Produkte für Allergiker). In diesen Fällen kann oder will der Konsument nicht auf andere Produkte ausweichen. Er wird die Einkaufsstätte wechseln und im schlimmsten Fall nicht nur dieses Produkt beziehungsweise diese Warengruppe in einem anderen Kanal kaufen, sondern seinen gesamten Einkauf dort tätigen.
  • Verbundkäufe mit anderen Kategorien: Wird ein Produkt mit hohen Verbundkäufen ausgelistet, so wird auch der Umsatz der verbundenen Artikel verloren gehen (zum Beispiel Babynahrung – Verbundkäufe mit anderen Baby-Artikeln wie etwa Windeln).
  • Imagewirkung: Insbesondere wenn es sich um eine Profilierungskategorie handelt, so ist ein breites und tiefes Sortiment wichtig für die Differenzierung (Profilierung) gegenüber anderen Händlern.
  • Ausrichtung des Händlers: Zum Beispiel Positionierung als Anbieter mit umfassendem Bio-Sortiment.
  • Bei der Beurteilung möglicher Einlistungen sollte nach Möglichkeit der „Marginal Benefit“ – also der erwartete Zusatzumsatz durch die Aufnahme in das Sortiment – herangezogen werden, um Kannibalisierungseffekte soweit wie möglich zu reduzieren. Dieser kann durch Analysen von Handelspanel- oder Haushaltspaneldaten quantifiziert werden.
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Besondere Herausforderung durch Eigenmarken

Eine besondere Herausforderung stellt in diesem Zusammenhang die Analyse und Bewertung der Eigenmarken dar. Abhängig von Positionierung und Preisstellung ist es zum Beispiel erforderlich, Eigenmarken im Preiseinstiegs-Segment in erster Linie auf mengenmäßiger Basis (Kaufakte in Stück) zu bewerten, da diese entsprechende Frequenz bringen, auch wenn die Sortimentsanalyse sonst hauptsächlich auf Umsatzbasis erfolgt.

Eigenmarken stellen zudem für den Händler nicht nur einen bedeutenden Deckungsbeitrags-Bringer, sondern auch ein wichtiges Instrument zur Differenzierung gegenüber anderen Einkaufsstätten dar und müssen daher einer besonders genauen Betrachtung unterzogen werden. Nichtsdestotrotz sollten die Eigenmarken des Händlers in die Analyse mit einbezogen und im Verhältnis zu den anderen Artikeln fair bewertet und nicht ausgeschlossen werden.

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Ein attraktives Sortiment schließt Eigenmarken im richtigen Umfang mit ein, gibt aber auch den Industriemarken den ihnen (aus Konsumentensicht) zustehenden Platz.

Bei der Erarbeitung der Einlistungs- und Auslistungs-Empfehlungen muss immer der verfügbare Regalplatz berücksichtigt werden – das heißt nicht die Anzahl der Artikel, sondern die physische Größe der ein- und ausgelisteten Artikel ist ausschlaggebend. Das bedeutet, dass in der genannten Scorecard immer die Kontaktstrecke der jeweiligen Artikel mitgeführt und berücksichtigt werden muss.

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Schließlich muss auch bereits in diesem Schritt der spätere Regalplan in seinen Grundzügen und mögliche Einschränkungen daraus (Platzierung von Segmenten, Platzierungslogik nach Marken oder Anwendung) berücksichtigt werden. Durch Auslistungen freiwerdender Platz kann nur durch Einlistung von Produkten genützt werden, die in diesem Bereich sinnvoll platziert werden können (zum Beispiel Regalbretter versus Hakenplatzierung oder notwendige Platzierung von Aerosolen auf Feuerschutz-Böden).

Vielfach gibt es für verschiedene Filialtypen (Größen) eines Händlers auch unterschiedliche „Sortimentsbausteine“. Hierbei wird ein Basis-Sortiment definiert, das in allen Filialen geführt wird. Je nach verfügbarem Platz, aber auch nach Lage und damit Nachfrage-Umfeld der Filiale werden dann in einzelnen Kategorien erweiterte Sortimente geführt. Hierzu werden „Erweiterungs-Bausteine“ mit zusätzlichen Artikeln definiert und einzelnen Filialen zugeordnet.

Preis

Die Preisgestaltung der einzelnen Artikel hängt im Wesentlichen von folgenden Komponenten ab:

1) Strategische Ausrichtung des Händlers

Diese erfolgt auf Basis der festgelegten Rolle und Strategien der Kategorie, zum Beispiel:

  • Profilierungskategorie: Abdeckung aller Preislagen, eher tiefe Preise; Exklusivangebote außerhalb der Preisvergleichbarkeit
  • Ergänzungskategorie: eher höhere Preise (Vorteil des one-stop-shoppings, Preis nicht im Vordergrund)
2) Wettbewerb

Preisgestaltung und -aggressivität in anderen Vertriebskanälen


Standpunkt zur vertikalen Preisbindung (Quelle: Bundeswettbewerbsbehörde)

Category Management und Kartellrecht (Quelle: Graevenitz)

3) Wahrnehmung und Preis­sensibilität der Konsumenten
  • Je häufiger ein Artikel gekauft wird, desto eher kennen die Konsumenten die Preise und desto preissensibler sind sie.
  • Berücksichtigung „psychologischer Ankerpreise“, auf Basis derer der Konsument (der ja nur vergleichsweise wenige Preise kennt) die Preiswürdigkeit der gesamten Einkaufsstätte beurteilt.
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Im Rahmen der Preisstrategie muss der Händler auch entscheiden, ob er für bestimmte Teile des Sortiments eher eine High/Low-Strategie (Fokus auf Aktionspreise) oder eher Every-day-low-Price (Dauertiefpreise) einsetzen will.

Bei der Festlegung unterschiedlicher Optionen in der Preispolitik fließen auch folgende Überlegungen einer Kosten-Nutzen-Analyse mit ein:

  • Wie wirken sich Preiserhöhungen oder -senkungen auf Umsatz und Gewinn aus?
  • Wie wird der Wettbewerb voraussichtlich auf eigene Preisänderungen reagieren?
  • Ist das Preisverhältnis von Eigenmarken zu Industriemarken stimmig?

Promotion

Unter Promotion werden alle verkaufsfördernden Maßnahmen mit temporärem Charakter verstanden, die dem Käufer einen besonderen Nutzen versprechen, wie zum Beispiel Preisreduktionen, Flugblätter, Zweitplatzierungen, Verkostungen und Samplings.

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Die gewählten Strategien geben den Rahmen für die Promotion-Planung vor. Wurde als Strategie beispielsweise „Steigerung des Transaktionswertes“ gewählt, so bieten sich Verbundaktionen und Mengenaktionen (etwa „2+1 gratis“ oder „ab 3 Stück billiger“) an. Steht hingegen die Frequenzbildung im Vordergrund, bieten sich Treuerabatte („jeder Einkauf zählt“) und Gutscheinaktionen als passende Promotion-Taktiken an.

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Die Relevanz von Promotions hat in den vergangenen Jahren stetig zugenommen. Ein Grund dafür ist sicher auch im steigenden Druck der Eigenmarken zu suchen.

In Österreich ist der Anteil der Promotion-Verkäufe in beinahe allen Kategorien deutlich gestiegen, insgesamt lag er im Jahr 2015 bereits bei 35,2 %. In einzelnen Warengruppen und Vertriebsschienen (zum Beispiel große Verbrauchermärkte) lag er deutlich darüber. 2016 zeigte sich ein leichter Rückgang am Anteil klassischer Promotions, der auf den verstärkten Fokus auf Dauertiefpreise zurückzuführen ist (Trend von „High/Low-Strategie“ hin zu „Every Day Low Price“).

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Zu den Promotion-intensivsten Kategorien zählen Warengruppen aus den Bereichen Getränke (alkoholische, alkoholfreie und Heißgetränke), Süßwaren, Molkereiprodukte sowie Drogerie-Warengruppen aus dem Bereich Waschen / Putzen / Reinigen.

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Das Ziel von Promotions ist die Schaffung von Probierkäufen und Mehrkonsum auf Gesamtmarktebene. Durch den signifikant gestiegenen Druck bei Promotions haben die Konsumenten jedoch gelernt, auf die (ohnehin häufig wiederkehrenden) Aktionen zu warten und ihre Käufe zu Normalpreisen aufzuschieben. Insbesondere gut bevorratbare Warengruppen wie etwa Geschirrspülmittel, Waschmittel oder Toilettenpapier werden von vielen Konsumenten fast ausschließlich in Promotion gekauft. Da sich gerade in diesen Warengruppen auch der Verbrauch (Bedarf) nicht signifikant steigern lässt, kannibalisieren die Promotions zu einem Großteil die Kurantverkäufe zu Normalpreisen und generieren keinen echten Mehrwert.

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Durch die zahlreichen Promotion-Aktivitäten auf der Verkaufsfläche kommt es nicht selten zu einer Reizüberflutung des Konsumenten, wodurch der Wert der einzelnen Promotion für den Endverbraucher abnimmt. Durch die extrem hohe Frequenz werden die Promotions nicht mehr als „Besonderheit“, sondern als Selbstverständlichkeit wahrgenommen und der reduzierte Preis als „normal“ verinnerlicht.

Dennoch ist es für den einzelnen Hersteller und auch Händler essenziell, den Konsumenten entsprechend attraktive Angebote zu machen, um im Wettbewerb bestehen zu können.

In den letzten Jahren zeigt sich einerseits ein Trend zu kurz dauernden Kategorie- beziehungsweise Marken-Aktionen (zum Beispiel an Samstagen), andererseits zu Dauertiefpreisen mit mehrmonatiger Gültigkeit. Darüber hinaus haben Treue-Aktionen wie etwa Sammelpunkte, Rabattmarken oder Sticker-Sammelaktionen stark zugenommen. Mittlerweile finden sich sowohl kurzfristige Preisaktionen als auch Sammelaktionen auch schon bei den Diskontern.

Ein immer wichtigeres Instrument stellen in diesem Zusammenhang auch die Kundenkarten beziehungsweise Kundenclubs dar. Sie erlauben einerseits eine bessere Zielgruppen-Analyse für Produkte und Promotions durch Auswertungen von soziodemographischen Merkmalen der Käufer sowie die Analyse von Verbundwirkungen und bieten andererseits die Möglichkeit personalisierter zielgruppenspezifischer Promotions (zum Beispiel durch Gutscheinaufdruck am Kassenbon oder Kundenclub-Mailings). So können Käufern bestimmter Warengruppen oder Artikel (zum Beispiel glutenfreie Produkte) zielgenaue Angebote gemacht und Streuverluste minimiert werden.

Icon_Kapitel_06 Checkliste zur Promotion-Planung
Zielgruppe und Zielrichtung:

  • Zum Beispiel Erhöhung der Penetration eines Neuproduktes
  • Erhöhung der Bedarfsdeckung (Kunden kaufen mehr und bevorraten sich eventuell beim Händler)
  • Umsatzpotenzialausschöpfung (Verstärkte Ansprache von Kunden des Händlers, die die Kategorie bisher in anderen Kanälen gekauft haben. Ziel ist es, diese zu eigenen Kategoriekäufern zu machen)
Art der Promotion:

  • Zum Beispiel Mengenaktion (2+1, ab 2 Stück billiger, Promo-Multi), Überfüller (zum Beispiel „+25% gratis“), reine Preisaktion, Couponing
Kommunikation:

  • Zum Beispiel Unterstützung durch Flugblatt und TV, Instore-Kommunikation
Präsentation:

  • Zum Beispiel Display und Industrie-Aufsteller, Zweitplatzierung, Gondelkopf
Anzahl und Timing:

  • Ausschlaggebend ist die Bevorratungsdauer (Abstand zwischen zwei Käufen) sowie eventuell Saisonalitäten
Nachfrage-Elastizität des Produkts:

  • Beeinflusst zum Beispiel von Lagerfähigkeit, Kaufhäufigkeit, Impulslastigkeit

Quelle: Holzschuh / Polzer

Promotion-Erfolgskontrolle

Um den Erfolg von Promotions zu beurteilen, kann – basierend auf Handelspaneldaten – der Uplift für die Abverkäufe während der Promotion-Woche im Vergleich zur Vorwoche berechnet werden (siehe Abbildung). Basis hierfür sind die Baselines – es handelt sich dabei um eine statistische Größe: jene Verkäufe, die zu erwarten gewesen wären, wenn keine Promotion stattgefunden hätte.

Zusätzlich können auch die Marktanteile vor und während der Promotion sowie gegebenenfalls auch nach der Promotion verglichen werden.

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Darüber hinaus können Daten aus dem Haushaltspanel über die Auswirkungen von Promotions auf das Shopperverhalten Aufschluss geben, zum Beispiel durch die Beantwortung folgender Fragen:

  • Wer kaufte die Promotion? Wurde die angestrebte Zielgruppe erreicht?
  • Gelang eine Erhöhung der Penetration in der Kategorie?
  • Gelang eine Intensivierung der Kategoriekäufer?
  • Markenwechsel, Händlerwechsel, was und wo wurde vor der Promotion gekauft, was nach der Promotion
  • Ist es dem Händler gelungen, bei seinen Käufern eine höhere Bedarfsdeckung zu erzielen? Konnte der Händler seine Umsatzpotenzialausschöpfung in der Kategorie erhöhen?

Alle CM-Kennziffern aus dem Haushaltspanel (wie zum Beispiel die Umsatzpotenzialausschöpfung) können auch getrennt nach „zum Normalpreis gekauft“ und „in Preisaktion gekauft“ analysiert werden. Unter Promotion wird dabei die vom Shopper subjektiv wahrgenommene Preissituation verstanden.

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Promotion-Erfolgskontrolle – kategorieübergreifend (Bon-/Cash-Bill-Analyse)

Bei der Beurteilung von Promotions ist der Händler am Erfolg der gesamten Kategorie interessiert. Wenn viele Kunden die preisreduzierten Artikel (mit geringerer Gewinnmarge) statt zum Normalpreis (mit höherer Gewinnmarge) kaufen, kann eine Promotion trotz hoher Mengen-Uplifts beim Händler zu Gewinnrückgängen führen.

Er kann aber auch davon profitieren, dass mehr Kunden aufgrund der Promotion in seine Geschäfte kommen. Bringt eine Promotion zusätzliche Kunden mit einem profitablen Restwarenkorb (Ausgaben für weitere – normalpreisige – Produkte) ins Geschäft, dann kann eine für die Kategorie erfolglose Promotion trotzdem für den Händler profitabel sein.

Deshalb möchte der Händler wissen, wie viel zusätzlichen „Shopper Traffic“ eine Promotion generiert hat und wie der Warenkorb der Käufer aussieht. Ideal ist es, wenn der Warenkorb der zusätzlichen Shopper (Käufer) einen möglichst hohen Anteil an Produkten enthält, die zum Normalpreis gekauft wurden.

Die Zusammensetzung des durchschnittlichen Warenkorbes bei Promotions ist sowohl für den Einzelhandel als auch für ein erfolgreiches Markenmanagement von großer Bedeutung. Die Fähigkeit von Marken beziehungsweise Produkten, zusätzlichen „Shopper Traffic“ für einen Händler zu generieren, ist oftmals sehr unterschiedlich.

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Promotion-Erfolgskontrolle – mittelfristige Effekte

Die Erzielung von kurzfristigen Effekten in Aktionswochen ist nicht ausreichend, um den Erfolg von Promotions zu beurteilen. Kurzfristig können Preisaktionen sehr effektiv erscheinen, ohne jedoch dauerhaft den Absatz zu erhöhen.

Ein entscheidender Faktor für den Erfolg von Promotions ist die Frage, inwiefern diese zu einer Intensivierung des Konsums und somit zu einer Ausweitung der Kategorie führen. Im ungünstigen Fall bevorraten sich die Shopper in der Promotion, sodass sich die Nachkäufe entsprechend verschieben. Im günstigen Fall aber kaufen die Shopper in der Promotion mehr und beschleunigen ihren Konsum. Dies wird wohl stark von der Art der Kategorie abhängen. Während in Warengruppen wie Geschirrspülmittel oder Toilettenpapier eher bevorratet wird, kann in anderen Kategorien, wie zum Beispiel Joghurt oder Süßwaren, durchaus der Verbrauch signifikant gesteigert werden.

Deshalb sollten auch mittelfristige Auswirkungen von Promotions auf die Kategorie analysiert werden. Mit Daten aus dem Haushaltspanel lässt sich für längere Zeiträume (zum Beispiel 12 Monate) berechnen, ob die Promotions zu einer Kategorie-Ausweitung führten und somit einen inkrementellen Effekt hatten. Auch die Auswirkungen durch Marken- und Händlerwechsel sowie die Kannibalisierung der Kurantverkäufe können berechnet werden.

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Die folgende Abbildung zeigt die Anteile der einzelnen Promotion-Effekte für das Promotion-Volumen der Marke X bei Händler Y, jeweils aus der Perspektive des Herstellers und des Händlers.

In diesem Beispiel profitiert der Hersteller mehr vom Markenwechsel als der Händler vom Händlerwechsel. Das heißt für den Händler ist der Anteil der subventionierten Absätze höher.

Diese Analyse kann für eine Marke, für den Gesamtmarkt sowie für einzelne Händler berechnet werden. Der Hersteller wird für die Promotion-Aktivitäten seiner Marke jene Händler favorisieren, die den geringsten Anteil an „subventioniertem“ Promotion-Volumen aufweisen.

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Die Leistungskraft einzelner Marken, in Promotion positive Effekte für den Händler zu generieren, kann sehr unterschiedlich sein. Für den Händler ist es wichtig, jene Marken auszuwählen, die am ehesten eine Kategorie-Ausweitung sowie einen Händlerwechsel stimulieren können.

Die Ergebnisse bieten – kombiniert mit wöchentlichen Handelsdaten – dem Category Management und Handelsmarketing eine empirische Grundlage, um die Profitabilität von Promotions für einen 12-Monatszeitraum zu berechnen. Der durch Promotions generierte Netto-Mehrabsatz wird den Kosten gegenübergestellt.

In diesem Beispiel (siehe Abbildung) ist es für den Händler empfehlenswert, Promotions mit Marke 1 und Marke 3 durchzuführen. Diese beiden Marken generieren für den Händler einen größeren Netto-Effekt als andere Marken.

Präsen­tation

Die Umsetzung des definierten Sortiments im Regal und dessen ansprechende Gestaltung ist meist eine Herausforderung. Es sind hier mehrere – teilweise konkurrierende – Aspekte zu berücksichtigen:

  1. Verbraucherfreundliche Warenpräsentation
    • Erleichterung geplanter Kaufentscheidungen
    • Übersichtlichkeit, leichte Auffindung von Produkten
    • „Logische“ Anordnung innerhalb des Regals
    • Optische Stimmigkeit zum Beispiel im Hinblick auf Signalwirkung oder Farben
  2. Nachfragegerechte Platzierung
    • Minimierung von Out-of-Stock-Situationen → Ausreichender Regalbestand
    • Gleichzeitig: Reduktion von Überbeständen und damit unnötiger Kapitalbindung sowie Gefahr von Verderb
  3. Optimierte Umsatz- und Ertragslage für den Händler
    • „Ertragsbringer“ richtig im Regal platzieren
    • Maximalen Ertrag für die Warengruppe sichern
    • Stimulation von Verbund- und Impulskäufen
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Der Entscheidungsbaum der Konsumenten sollte bei der Regalgestaltung einen besonderen Stellenwert einnehmen. Der Entscheidung bezüglich Priorität von Anwendungs- oder Markenblock kommt in diesem Zusammenhang ebenfalls besondere Bedeutung zu.

Bei der Bestimmung und Bewertung des optimalen Regalplanes können wiederum Konsumenten-Informationen hilfreich sein, beispielsweise können alternative Regal-Layouts im Rahmen einer Gruppendiskussion besprochen oder online in einem virtuellen Store hinsichtlich ihrer Abverkaufsleistung getestet werden.

Die Umsetzung erfolgt idealerweise durch die Erstellung eines Planogramms mit einer geeigneten Regaloptimierungs-Software, zum Beispiel „Spaceman“ von Nielsen. Mit Hilfe dieser Software kann das Erscheinungsbild des Regals vorab visualisiert sowie die Umsetzbarkeit hinsichtlich Platzbedarf kontrolliert werden.

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Die Umsetzung in den Shops kann somit ohne Schnittstellen-Verluste sichergestellt werden, da der fertige Regalplan inklusive erforderlicher Schlichtlisten als Output direkt an die Filialen verteilt werden kann.

Dennoch empfiehlt sich vor der Ausrollung in die Filialen ein „Probebau“ des Regals in einer Musterfiliale – dabei wird das Regal physisch aufgebaut und bestückt, um die Umsetzbarkeit in natura und die optische Wirkung des fertigen Regals zu überprüfen. Gegebenenfalls besteht hier nochmals die Möglichkeit, Adaptionen vorzunehmen.