Category Management

Bei Category Management Projekten arbeiten Hersteller und Händler zusammen, um Warengruppen beispielsweise in Bezug auf die Sortimentsgestaltung zu optimieren und dadurch den Kundennutzen zu erhöhen.

Grund­lagen und Ziele des Category Manage­ments

„Category Management ist ein gemeinsamer Prozess von Händler und Hersteller, bei dem Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten geführt werden, um durch Erhöhung des Kundennutzens Ergebnisverbesserungen zu erzielen.“ (ECR Europe)

Dabei gelten vier Prinzipien als Grundlage:

  • Fokus auf Konsumenten und Shopper
  • Kooperative Zusammenarbeit
  • Daten und Fakten als sachliche Entscheidungsgrundlage
  • Strukturierter und permanenter Prozess und Erfolgskontrolle
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Kern ist also das gemeinsame Vorgehen von Händler und Hersteller. Natürlich stellt das Management von Kategorien seit jeher eine Kernaufgabe des Handels dar. Während der Handel eine Vielzahl von Kategorien managt und optimiert, ist der Hersteller oft mit einer Dachmarke oder mehreren Marken in einer beziehungsweise mehreren Warengruppen vertreten. Er ist „Experte“ in seinen Warengruppen und verfügt zumeist über tiefergreifenderes Warengruppen- und Segmentwissen sowie Kenntnisse über das Verhalten der Konsumenten.

Warum machen Handel und Industrie gemeinsam ein Category Management Projekt?

Während für den Handel generell die Besucher seiner Einkaufsstätte (Anzahl, Einkaufsfrequenz, Ausgaben pro Einkauf über alle Kategorien hinweg) relevant sind, so sind es für den Hersteller die Käufer seiner Kategorie und Marken (über alle Händler hinweg).

Category Management als gemeinsamer Prozess soll beide Interessen zusammenführen. Im Fokus stehen dabei jene Käufer der Kategorie, welche die Einkaufsstätte des Händlers besuchen. Sie stellen das Käuferpotenzial der Einkaufsstätte dar.

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Der Auswahl des Herstellers als Projektpartner kommt maßgebliche Bedeutung zu. Üblicherweise ist er mit einer oder mehreren großen (Dach-) Marken in der Kategorie vertreten und stellt einen wichtigen Wachstumsbringer für den jeweiligen Händler dar, der wiederum hohe Bedeutung für den Hersteller hat. Somit ist die „Schnittmenge“ der gemeinsamen Ziele möglichst groß (Wachstum des Händlers über die Kategorie durch Wachstum der Marke).

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Darüber hinaus bringt der ideale CM-Partner aus Sicht des Handels hohes Wissen über die Warengruppe, Entwicklungen und Trends sowie Käufer- und Verwenderverhalten mit. Essenziell für den Hersteller ist dabei die Einnahme einer möglichst neutralen Position. Der Kategorie-Fokus (statt Marken-Fokus) impliziert die Betrachtung der Warengruppe aus Sicht des Händlers, statt der Verfolgung kurzfristiger eigener Ziele.

Der Industriepartner hat dabei die Chance, sich gegenüber dem Händler als „Preferred Partner“ bei der Überführung des Projekts in einen kontinuierlichen day-to-day Prozess zu positionieren. Oftmals finden sich hier neben „Preferred Partner“ auch Bezeichnungen wie „Category Captain“ oder „Category Advisor“ für den jeweiligen Herstellerpartner.

Der Hersteller kann dabei als Experte für seine Warengruppen wertvolle Informationen beisteuern:

  • Informationen zu Konsumentenbedürfnissen beziehungsweise -gewohnheiten
  • Entwicklung der Kategorie im vergleichbaren Ausland
  • Entwicklung der Kategorie beziehungsweise Segmente beim übrigen Handel
  • Entwicklungschancen von Innovationen in den Segmenten
  • Früherkennung von Trends
  • Shopper-Daten von allen Vertriebskanälen
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In größeren Kategorien mit einigermaßen klar abgegrenzten Segmenten ist es auch denkbar, mehrere Industriepartner miteinzubeziehen, wenn diese ihren Schwerpunkt jeweils in unterschiedlichen Bereichen haben und daher entsprechendes Detailwissen in ihrem Segment mitbringen. Zu beachten ist hier allerdings die zunehmende Herausforderung an das operative Projektmanagement, je mehr Partner beteiligt sind, sowie mögliche Zielkonflikte zwischen Industriepartnern.

Oftmals werden auch externe Partner (zum Beispiel Marktforschungsinstitute) miteinbezogen. Diese können eine wichtige Rolle im Projekt einnehmen:

  • Übernahme des Projektmanagements und Wirken als „Katalysator“
  • Sicherung der Neutralität beziehungsweise Objektivität der Empfehlungen
  • Erstellung und Aufbereitung von detaillierten Analysen und Entscheidungsgrundlagen
  • Gewährleistung von strukturierten Prozessen
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Durch die Konzentration auf die Bedürfnisse der Konsumenten leistet das Category Management einen wichtigen Beitrag zur Profitabilität der Kategorien und Marken. Dabei wird ein überdurchschnittliches Wachstum der Marken des Herstellers und auch der gesamten Warengruppe beim Händler angestrebt, wodurch sich eine Win-Win-Situation für die beteiligten Partner ergibt. Schließlich profitieren auch die Konsumenten durch höhere Einkaufszufriedenheit und ein verbessertes Preis- / Leistungsverhältnis.

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Neben quantitativen Zielgrößen, wie zum Beispiel

  • Umsatzsteigerung
  • Optimierung von Deckungsbeiträgen
  • Straffung der Artikelanzahl
  • Schnellerer Lagerumschlag und Verringerung der Kapitalbindungskosten
  • Reduzierung von Out-of-Stock-Situationen

sind auch qualitative Zielsetzungen nicht zu vernachlässigen.  Diese umfassen beispielsweise:

  • Imageverbesserung des Händlers und Differenzierung gegenüber dem Mitbewerb durch Sortimentskompetenz, Preiswürdigkeit und Kundenfreundlichkeit
  • Erhöhung der Käuferzufriedenheit durch Verbesserung der POS-Gestaltung
  • Besseres Konsumentenverständnis
  • Für den Industriepartner: Positionierung als „Preferred Supplier“ beziehungsweise „Category Partner“

Ein wichtiges, wenn auch nicht quantitativ messbares Ziel, ist stets auch eine sachlich bezogene bessere Gesprächsbasis zwischen Handel und Hersteller.

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Datenquellen für Category Management

In den CM-Prozess können Daten aus unterschiedlichen Quellen einfließen. An erster Stelle sind hier die Abverkaufsdaten des Handels und die Regalpläne zu nennen.

Die wichtigsten „externen“ Quellen stellen das Handelspanel und das Haushaltspanel dar, die „harte“ Zahlen und Fakten als Entscheidungsgrundlagen liefern.

Ergänzt werden diese durch Consumer Research, sowohl qualitativ (zum Beispiel Fokusgruppen, Beobachtung oder Eyetracking) als auch quantitativ (zum Beispiel Befragungen).

Der Category Management Prozess

Bereits 1997 hat ECR Europe einen klar strukturierten Category Management Analyseprozess entwickelt. Der sogenannte 8-Stufen-Prozess (siehe Abbildung) bietet einen strategischen Rahmen und erleichtert die Zusammenarbeit zwischen Händler und Hersteller. Er ermöglicht durch eine systematische Vorgehensweise ein effizientes Category Projektmanagement.

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Vor Beginn der eigentlichen Projektarbeit steht die strategische Abstimmung. Dabei legen Händler und Industriepartner die wesentlichen Rahmenbedingungen für ihre Zusammenarbeit fest und tauschen sowohl unternehmensbezogene als auch kategoriebezogene Ziele und Strategien aus. Das Strategiepapier sollte keine Beschreibung der aktuellen Situation sein, sondern den gewünschten Soll-Zustand erläutern. Gegebenenfalls werden auch vertragliche Vereinbarungen unterzeichnet, etwa zum Daten- und Informationsaustausch und zur Vertraulichkeit.

Ganzheitliches Category Management

Icon_Kapitel_06 Checkliste zur strategischen Abstimmung beim CM-Prozess 

Zunächst müssen wir die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit mit unserem Partner klären:

  • Welche Erfahrungen haben wir mit Category Management? Welche Ergebnisse wurden bereits erzielt?
  • Was sind unsere Erwartungen an das CM-Projekt? (zum Beispiel Geschäftsergebnisse, Erwartungen an den Kooperationspartner, Dauer des CM-Projekts)
  • Wie soll das Projektteam zusammengestellt werden? Soll auch ein externer Partner (zum Beispiel Marktforscher) einbezogen werden? Welche Ressourcen stehen dem Team zur Verfügung?
  • Welche internen Markt- und externen Konsumentendaten möchten wir austauschen?

Danach folgt die Betrachtung der Unternehmensstrategie beziehungsweise der -ziele:

  • Was ist unsere Vision beziehungsweise was sind die strategischen Ziele? (zum Beispiel Positionierung, USP, Image)
  • Wie sehen unsere finanziellen und marktbezogenen Ziele aus?
  • Wer sind die Zielkunden, was sind ihre Bedürfnisse?
  • Wer sind die Hauptmitbewerber und wie möchte sich der Händler abheben?
  • Wie sehen unsere Strategien für die Zusammenarbeit aus? In welchen Feldern besteht Kooperationsbereitschaft?
  • Gibt es unterschiedliche Positionierungen in Bezug auf unterschiedliche Vertriebstypen des Händlers?

Auch die Kategoriestrategien beziehungsweise -ziele sind zu beachten:

  • Welche Sortiments- beziehungsweise Markenpolitik wird verfolgt? (zum Beispiel in Bezug auf Qualität, Innovationen, Handelsmarken oder Verpackungsrichtlinien)
  • Wie sieht die Preispolitik aus? (High-Low beziehungsweise Dauerniedrigpreis, Preispositionierung gegenüber dem Wettbewerb)
  • Wie ist die Promotion– beziehungsweise Kommunikationspolitik gestaltet? (zum Beispiel hinsichtlich Werbemaßnahmen oder Customer Relationship Management Aktivitäten)
  • Wie sehen die Richtlinien für die Regal- und Zweitplatzierung aus? Gibt es spezielle Beschlichtungsgrundsätze?

Ebenso müssen die Strategien für die Logistik betrachtet werden:

  • Wie sind der Vertrieb beziehungsweise die Logistik geregelt? (zum Beispiel bezüglich Planung, Lagerung, Bestandsverwaltung oder Filialbelieferung)
  • Wie sieht die Vertriebsorganisation aus Herstellerperspektive aus? (zum Beispiel Kundenbetreuung)
  • Wie ist die Beschaffung beim Händler organisiert? (zum Beispiel Einkaufsorganisation und -strategie, Anzahl Hersteller, Lieferantenkonzentration)
  • Wie werden Aufträge abgewickelt? (betrifft unter anderem die Rechnungs- und Prognoseerstellung, sowie Electronic Data Interchange (EDI)

Quelle: Holzschuh / Polzer

Sollten sich aus den Strategien beziehungsweise den Erwartungen der CM-Partner oder aus den organisatorischen Rahmenbedingungen erkennbare Konfliktfelder ergeben, sind diese bei der strategischen Abstimmung zu thematisieren und Lösungsansätze zu erarbeiten. Vor Beginn der eigentlichen Projektarbeit sollte Einigung darüber erzielt werden, wie die Kooperationspartner während des Projekts mit den Konfliktfeldern umgehen wollen (zum Beispiel Umgang mit Eigenmarken).