Geschichte und Ent­wicklung

Einst gegründet von den amerikanischen Big Playern Walmart und Procter & Gamble, schaffte die ECR-Philosophie einer vertrauensorientierten Partnerschaft in den 1990er Jahren auch in Europa ihren Durchbruch.

Der US-ameri­kanische Ur­sprung von ECR

„The way we do things is way too complicated. You should automatically send me Pampers, and I should send you a check once a month. We ought to get rid of all this negotiation and invoicing.“ Diese Vision eines kontinuierlichen Warennachschubs ging vom Walmart Gründer Sam Walton aus. Dadurch wurde letztendlich die Geburtsstunde der Efficient Consumer Response Ära eingeläutet.

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1987 starteten die beiden Big Player Walmart und Procter & Gamble eine neue Art der Zusammenarbeit, deren Erfolgsgeheimnis auf gegenseitigem Vertrauen basierte. Die beiden Unternehmen verstanden es, dass nur durch eine vertrauensorientierte Partnerschaft zwischen Herstellern und Händlern gemeinsame Prozesse entwickelt und optimiert werden können. Nach und nach wurden abteilungs- und unternehmensspezifische Hürden beseitigt, wodurch sich der Marktanteil von Walmart erhöhte, während Mitbewerber mit Verlusten konfrontiert waren.

In den 1990er Jahren kam es deshalb zu einem Umdenken in der Konsumgüterbranche. Ein amerikanisches Modell für ein strategisches Management von Wertschöpfungsketten wurde entwickelt. Die Grundannahme dabei war, dass sämtliche Prozesse entlang der Wertschöpfungskette bestmöglich aufeinander abgestimmt und auf Basis der Endverbraucher und ihrer Nachfrage beziehungsweise Kaufakte gesteuert werden, wodurch keine Ineffizienzen auftreten. Dies stellte das ursprüngliche ECR-Modell dar (siehe Abbildung).

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Realisiert sollte das Ganze durch vier ECR-Kernelemente werden: Effizienter Warennachschub, effiziente Sortimentsplanung, Absatzförderung und Produktneueinführung. Diese Elemente sorgen einerseits für eine bessere Nachfragesteuerung und Kundenorientierung, andererseits für eine Beschleunigung des Warenflusses.

Später wurde das US-amerikanische ECR-Modell auch auf europäische Marktverhältnisse angepasst.

Die Entwick­lung in Europa

Natürlich hat auch das europäische ECR-Modell sich zum Ziel gesetzt, die sich permanent ändernde Nachfrage des Konsumenten schneller, besser und kosteneffizienter bestmöglich zu erfüllen. Die Umsetzung zeigt jedoch einige Unterschiede gegenüber dem amerikanischen Ansatz (siehe Abbildung).

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Allen voran wird beim europäischen Modell zwischen dem Supply Management und einem Demand Management unterschieden. Während sich ersteres vorwiegend der Logistik und den Warenströmen vom Hersteller bis zum Lager des Händlers widmet, behandelt die Demand Side die Verkaufs- und Marketing-Seite der Produkte von den Lägern des Handels bis hin zum Konsumenten am Point of Sale in den Filialen. Um diese beiden Seiten optimal miteinander gestalten zu können, sind auch das richtige Zusammenspiel von gemeinsamer Planung und Organisation (Integratoren) sowie Kommunikations- und Bewertungsstandards (Enabler) unerlässlich. Nur eine genaue Abstimmung aller Faktoren kann die Kundenzufriedenheit erhöhen, welche als Funktion aus Qualität, Vertrauen, Service, Zeit und Preis definiert wird, also am besten dann erreicht wird, wenn bedarfsgerechte und frische Waren bei gleichzeitiger Optimierung des Einkaufserlebnisses gegeben ist.

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Nach zehn Jahren intensiver ECR-Arbeit auf internationaler und nationalen Ebenen konnten auch sehr respektable Ergebnisse erzielt werden:

  • Die Implementierung von ECR-Techniken führte zu einer Kosten- und Lagerreduktion im Wert von € 18 Milliarden, die zu einer 3,6%-igen Reduktion der Endverbraucherpreise geführt hat.
  • Die Einkaufspreise für den Handel konnten um 3,3% gesenkt werden, was einem Kosteneinsparungspotenzial von weiteren € 28 Milliarden entsprach.
  • Sowohl eine gezieltere Produktentwicklung, verbesserte Werbe- und Verkaufsförderungsaktionen als auch erhöhte Servicequalität können zu einem potenziellen Marktwachstum von 5% führen, was einer Umsatzerhöhung von € 42 Milliarden entspricht.
  • Im Vergleich zu den Nichtanwendern erfreuten sich die „best in class“ eines 6% höheren Service-Levels und einer 5% höheren Verfügbarkeit ihrer Produkte im Verkaufsregal bei einer gleichzeitigen Lagerstandsreduktion von zehn Tagen.

Der Ausblick in eine globale Welt

Während die letzten Jahrzehnte durch eine Optimierung der Wertschöpfungskette gekennzeichnet waren, so beginnt in den 2010er Jahren eine Entwicklung in Richtung eines sogenannten Wertschöpfungs-Netzwerkes (Value Network). (siehe Abbildung)

Der Konsument steht im Zentrum des Geschehens, er kann all seine Wünsche und Bedürfnisse mittels Smartphone ganz unkompliziert, orts- und zeitunabhängig befriedigen und ist nicht mehr auf den klassischen, stationären Handel angewiesen.

Um in dieser neuen, vernetzten Welt nachhaltig erfolgreich sein zu können, sind alle Beteiligten gefordert, alte lineare Systeme aufzubrechen, wenn nicht sogar über Bord zu werfen und auf innovative Art und Weise zu kooperieren – auch mit kleineren, regionalen, spezialisierten Nischenanbietern, die bislang in der Wertschöpfungskette nur eine geringe Bedeutung einnahmen.


Report „Rethinking the Value Chain” (Quelle: Capgemini)

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